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中国建材水泥大王的资本布局-【新闻】

发布时间:2021-05-27 12:49:08 阅读: 来源:注塑机厂家

中国建材:水泥大王的资本布局

2006年-2010年,中国建材集团围绕主业,跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业,退出165家劣势企业,主要业务板块形成了在全国、亚洲乃至全球的强大规模优势。并且在并购重组的过程中,中国建材逐渐形成了由中联水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大主力公司共同支撑的稳定格局。依靠资本运营和联合重组的双轮驱动,中国建材实现了在短期内的迅速扩张。

对于现今的中国建筑材料集团(下称中国建材)来说,牵头成立注资100亿元的西南水泥,不过是“小菜一碟”——更何况这样一家区域性极强的企业还承载着集团公司远大的产业梦想。

2011年12月15日,中国建材西南水泥有限公司在成都正式成立,注册资本100亿元。据股份公司总裁曹江林介绍:西南水泥计划用2~3年左右时间,通过联合重组等方式,实现云、贵、川、渝三省一市水泥产能超过1亿吨,占西南区域20%~25%市场份额,成为西南区域内最大的专业水泥公司,并且目前已经锁定的并购目标企业超过100家。

如此大手笔,自然源于母公司十足的底气——据上市公司公开资料显示:作为中国最大的综合性建材产业集团,中国建材仅在2011年前10个月营业收入就达1533.6亿,利润113.5亿元,预计全年营业收入将达1900亿元。尤其在水泥产能上,中国建材毫无争议地雄踞世界水泥第一。

可是谁又能想到,10年前,这个如今“财大气粗”的巨型企业也曾在破产的边缘挣扎。

“我到中建学到的第一个词是‘叠封’(约定俗成之意为被这家法院查封了,又被另一家法院查封了——编者注),当时这座小楼都被法院封了。” 2011年12月12日,坐在中国建设北京总部一楼的会议室里对《中外管理》回顾当年,宋志平难掩感慨之情——2002年他被调任中国建材出任总经理一职时,企业背负着32亿元的逾期债务。

“办公楼都被封了,哪儿有什么未来?”宋志平唏嘘不已。

事实证明,未来自然是找到了。在过去的5年里,中国建材年均复合增长率均超过50%。这未免让人好奇,除了中国城市化带来的助推大势,究竟是什么给了中国建材逆转颓势的能量?这家企业何以用短短几年时间迅速强势崛起?

重获新生:港股上市

简单地说,中国建筑借助的是资本的力量。

时至今日,有人帮宋志平总结:原来你是先讲了一个故事,靠这个故事去股市拿到了钱,然后又用这些钱实现了那个故事。宋志平乐呵呵地承认:可不就是这样?但关键在于,这个故事的逻辑是对的。

故事在2006年进入正题。

这一年的3月,中国建筑在将自己的优质资产归拢打包后,在香港联交所成功挂牌上市。公司业务庞杂,有轻质建材、玻璃纤维及工程业务,还有数量极少的新型干法水泥。适逢香港投资者对于对水泥产业的兴趣浓厚,各种水泥股票都是基金重仓,于是中国建材在港股市场备受追捧。

“这件事情告诉了我们两个信息:第一,资本市场能够给企业提供充盈的运营资金;第二,水泥市场将是我们企业未来的主攻方向。”宋志平直言,正是2006年港股上市之后,中国建材才正式将企业的战略重心转移到水泥上来。

而在此之前的几年时间,宋志平和中国建材忙的只有一件事情:还债,以求轻装上阵。也因此,依托国企背景,中国建材四处寻找重组伙伴。

彼时的中国建材,具有典型的国有企业特征。中国收购与兼并研究中心秘书长高岩对本刊直言:在2003年国资委成立前后,类似于中国建材集团这样行政性主导的债务重组具有不可复制性。“更多的来自于非市场化的能量。”高岩如是说。

但是,宋志平知道,市场化是必然。

那时,中国建材行业的发展看似已繁荣茂盛,水泥、玻璃产能占据全球50% 以上的份额,即使按照人均消费水平计算,也超过多数发达国家。但这个行业汇聚了几千家企业,集中度低、技术水平不高,所谓“两高一剩”(高度依赖资源、高耗能和产能过剩)。大家普遍习惯于依靠不断增加产能来赢得竞争力,相互搏杀,无序压价,结果就是谁都活不好。从国际规律上看,走向集中是必然趋势——在发达国家,前十家水泥公司基本占据六成左右的市场;而当时在中国,这个数字是不到15%。

宋志平敏锐地感觉到:整合“机会就在当下,一定要及时抓住”。之前摆脱债务的重组经验也让他更坚信自己的选择:通过资本运作,区域性的整合过剩产能,将优质资产实现强强联合。

(格言:对竞争分散的行业来说,通过资本运作,区域性的整合过剩产能,将优质资产实现强强联合,是成为行业引领者的不错途径。)<<首页123末页>>

他们选中了基础原材料水泥。中国的建材市场70%是水泥,而水泥又是国家建设的重要物资,因此如果不进入水泥业务,等于没有进入建材的核心领域,也就无法成为主流的建材企业,这是当时中国建材高层的一致看法。

但是,众所周知,身为重资产行业中的一员,资金对建材企业来说举足轻重。对于中国建材而言,自我创新、重组并购、行业整合,所有的问题都面临着一个问题:缺钱。2005年,通过一系列债务和业务重组,中国建材摆脱了债务缠身的局面,尽管如此依旧“一穷二白”,巧妇难为无米之炊。没有资金支持,通过并购来实现行业整合只能是痴人说梦。

宋志平动起了资本市场的念头。

上市融资成为中国建材集团的头等大事,而后来的事实证明,融资渠道的打通,为集团发展奠定了坚实的基础。尽管当时“公司的净利润仅仅1亿多元,模拟的第二年净利润也才3.5亿”,但宋志平觉得,一定要抓紧时间上市。

“水泥行业的现状、中国建材的战略和潜力这两样事实摆在那里,只要有足够的资金,中国建材有计划也有能力对中国的水泥产业进行一次彻底的变革。”告诉市场一个梦想,让市场帮助自己实现梦想。宋志平在2006年时做出了一个大胆的决定,到香港去“讲故事”。

2006年3月23日,香港联合交易所,成立仅一年的中国建材在联交所主板成功上市。在面对众多国际投资者的上市路演推介会上,中国建材董事局主席宋志平斩钉截铁地说:“中国建材要演绎一个稳健经营的故事,一个业绩优良的故事,一个行业整合的故事,一个快速成长的故事。”

这样一个关于水泥产业未来的“故事”让中国建材成为国际投资者的宠儿,股票发行一举为企业带来了超过21亿港币的流动资金。

即便是五年后的今天,宋志平也毫不掩饰当年在香港上市对于处境“尴尬”的中国建材的作用:“这是我们向世界一流的建材企业迈进的一个重要里程碑。”

而之后的几年间,中国建材在香港股市先后进行了三次增发配售,从资本市场共融资110亿港元。这为企业并购重组彻底扫清了资金障碍。

初战告捷:徐州战役

从香港市场拿回来的21亿真金白银很快派上了用场。

在经过紧锣密鼓的准备之后,2006年6月,中国建材便发布公告称:旗下中联水泥同意以现金9.6亿元人民币,收购徐州海螺水泥有限责任公司(下称“徐州海螺”)的全部股权,并为后者2.3亿元的银行借款作担保。

这是一次标准的蛇吞象式尝试。

2006年之前的中国建材,在徐州拥有的两条水泥生产线日产能之和也不足9000吨,而当时由国内市场上两家水泥巨头海螺水泥和台湾水泥合资经营的徐州海螺,拥有世界领先的万吨级生产线,在产量与成本方面,中国建材均相形见绌。

但有了资本市场撑腰的中国建材却漂亮地拿下了这场战役。“资金充足,在并购重组时自然能够得心应手。”

当然也有质疑的声音:收购价格是否过高?中国建材是不是已经陷入了中国企业似乎无法绕开的“圈钱——烧钱——圈钱”的怪圈之中?

“上市融资的目的就是为了整合收购,这完全符合我们最初的战略。所以这其中既不存在烧钱,也不存在圈钱。”清晰的战略思路,让宋志平对于中国建材的模式充满信心。

“收购的时候不要太算计了。”当时的宋志平给出了一个形象的比喻,“如果我们买的是老母鸡,确实下蛋,就要多给别人几个月鸡蛋钱;如果是不下蛋的肉鸡,就要斤斤计较。”而将徐州海螺纳入麾下第一年,中国建材就挣回3亿元利润,用业绩有力地回击了质疑。更重要的是,借此项目,宋志平向资本市场宣布:他所讲述的那个关于水泥产业的美好故事,正在一步步向成真逼近。

(格言:“收购的时候不要太算计了。如果我们买的是老母鸡,确实下蛋,就要多给别人几个月鸡蛋钱;如果是不下蛋的肉鸡,就要斤斤计较。”——宋志平)<<首页123末页>>

帝国崛起:以资本谋全局

此后的中国建材在水泥行业频繁展开收购兼并——宋志平更喜欢称其为“整合”。绝非小打小闹,而是真正的布局。

2006年-2010年,中国建材集团围绕主业,跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业,退出165家劣势企业,主要业务板块形成了在全国、亚洲乃至全球的强大规模优势。并且在并购重组的过程中,中国建材逐渐形成了由中联水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大主力公司共同支撑的稳定格局。

“从个体企业的角度考虑问题,能将企业做强;从产业的角度考虑问题,能让企业做大。”高岩对《中外管理》解释道,对于任何一家希望有所作为的重资产企业,企业管理的内功是必修课,全局出发的产业思维和资本整合运作能力,同样不可或缺。

(格言:从个体企业的角度考虑问题,能将企业做强;从产业的角度考虑问题,能让企业做大。)

并购、重组、优质资产注入、劣质资产剥离、股份交叉……当中国建材越来越熟练的运用这些资本工具在水泥产业中如鱼得水的时候,其战略轮廓,也逐渐清晰起来。

依靠资本运营和联合重组的双轮驱动,中国建材实现了在短期内的迅速扩张。“无论是其绝对控股的南方水泥,还是完全从行业角度出发、以产业未来为目标‘凭空’组建的北方水泥,都有着无法抹去的资本烙印。正是凭借在资本市场上‘讲故事’的能力,为企业扩张巩固了坚实的资金基础。”中银香港一位市场分析人士对记者这样评价中国建材的异军突起。

“融资、并购、重组、整合等等这些资本运作的方式,都不是中国建材的最终目的,更不可能是我们打动投资者的原因。中国建材能够最直接的提供给市场的信心来自于话语权,以及由此产生的行业优势。中国建材集团总经理姚燕向记者解释道,依据水泥行业的产业特征,在一定区域内如果一家企业的产能能够达到该地区总产能的30%以上,那通常便能够占绝在这一区域的绝对领导地位,因此而拥有产品的话语权。而通过资本运作重组整合后的新公司,不仅能够完全享用被整合企业的原有渠道与产能,更能通过1+1>2的协同效应,在区域内迅速占据主导地位。”市场只会将钱投给结果,而绝不会投给梦想。“其实,熟知这一资本定律的宋志平从讲述自己的梦想故事之处,便留好了后手。(中国水泥网 转载请注明出处)<<首页123末页>>

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